O gestor se conhece tanto quanto conhece seu colaborador?

Muitas vezes fiz devolutivas de perfis comportamentais de candidatos a empregos para gestores muito interessantes e ao mesmo tempo interessados.

Eles perguntam com precisão milimétrica as possíveis reações desses candidatos, às pressões tão comuns ao nosso ambiente de trabalho nos dias em que vivemos.

Obviamente que este conhecimento sobre os liderados é uma ferramenta importantíssima.

Saber com antecedência quais são as tendências de ações dessas pessoas, quais as tarefas tem maiores possibilidades de êxito, quais os trabalhos ocasionarão maiores desgastes e principalmente quais os motivadores dessas pessoas, farão com que o sucesso delas e da organização sejam bem mais fáceis de se conseguir.

Acontece porém que muitas vezes, mesmo tendo as características corretas para o cargo, as pessoas parecem desmotivadas no grupo, apáticas, irritadiças chegando até a demissão.

Porque?

Muitas vezes o gestor conhece esses pontos cruciais sobre o colaborador, mas nunca procurou saber sobre ele mesmo qual é o seu perfil comportamental.

Quando digo gestores, me refiro a chefes hierárquicos e a empresários, donos de negócios que muito sabem sobre os outros mas nada sobre ele mesmo. Mas invariavelmente acha que sabe.

Não adianta ter um gerente que age em cima de fatos e dados concretos se o “grande chefe” age por impulso, ignora organograma, pouco liga para hierarquia e procedimentos que muitas vezes ele mesmo idealizou ou aprovou.

Acabam sendo os diretores bombeiros. Vivem correndo para apagar incêndios localizados por toda a organização por pura pressa, por falta de deixar que os verdadeiros responsáveis pelo problema ajam como deveriam.

E principalmente, que atuem de forma a prevenir que aquela situação volte a ocorrer.

Não adianta nada criar uma casta de diretores, supervisores, superintendes, gerentes, encarregados, se essas pessoas fazem apenas o que o dono manda, ou se o dono pula toda a hierarquia por ele mesmo criada e se envolve na operação muitas vezes sem o conhecimento do responsável, com ordens muitas vezes inadequadas ao processo seguinte.

Quando dá errado ninguém se compromete com a paternidade do erro porque, “o chefe mandou fazer assim” e consequentemente se eximem da responsabilidade direta pelo efeito.

Infelizmente na maioria das vezes, as avaliações de atitudes observáveis não são feitas nos cargos mais altos, nos proprietários, presidentes, etc.

É se como essas pessoas tivessem um auto conhecimento exacerbado sobre si mesmas, soubesses exatamente quais são as suas tendências de ação com os subordinados.

É bom lembrar do velho ditado que diz “A tropa é o espelho do comandante”.

Líderes que tomam decisões precipitadas e sem base segura, tendem a criar subalternos que agem da mesma forma, mesmo que estas pessoas tenham um perfil diferente, trabalhando assim sob pressão extrema.

Se o líder souber o seu perfil de atitudes e ao mesmo tempo souber quais são os perfis de seus subordinados poderá saber por exemplo, com quem poderá discutir determinados assuntos sem muitos rodeios por terem perfis parecidos.

Com quem deverá adaptar o seu discurso, arredondar a conversa para conseguir os efeitos desejados, sem estresse.

Entender que determinadas pessoas que tenham uma maior resistência em aceitar determinadas coisas não são ” malas sem alça”, mas sim alguém que tem um perfil de comportamento diferente e necessita de maiores detalhes, muitas vezes desnecessário ao gestor, mas imprescindíveis para que o colaborador faça o melhor trabalho possível.

A riqueza da raça humana esta em sua diversidade , mas a maior virtude consiste em reconhecer essa diferenças, conhecer as suas próprias forças e fraquezas adaptando a comunicação para conseguir ótimos resultados.

Fale conosco, descubra seus melhores potenciais e utilize seus talentos para uma vida mais produtiva e feliz.

Até a próxima.

Maurício Duarte